Musei civici, Montanari, dai numeri ai progetti: la strategia e i tempi per valorizzare collezioni, poli e grandi cantieri culturali

Dicembre chiude con numeri in crescita per i musei civici di Genova. L’assessore comunale alla Cultura spiega il risultato: valorizzazione delle collezioni permanenti, mostre “leggere” ma continue, buon lavoro dei curatori interni e una visione di lungo periodo su personale, gestione e grandi poli museali, da Nervi a Sant’Agostino (pronto tra almeno 3 anni, quando diventerà “Museo della città”), dal Chiossone (che necessita della complessa progettazione del condizionamento) a Villa Croce (riapertura prevista a marzo). Per il Museo Doria ci vorranno cinque anni

I dati di dicembre raccontano una tendenza chiara: i musei civici di Genova chiudono il 2025 in crescita, con un aumento complessivo dei visitatori e un vero e proprio boom nei fine settimana. Non si tratta di un exploit isolato né dell’effetto di una singola grande mostra, ma del risultato di una strategia più ampia, costruita nel tempo e basata sulla valorizzazione del patrimonio permanente e sulla continuità della programmazione.

A spiegarlo è l’assessore comunale alla Cultura Giacomo Montanari, che parte proprio dai numeri per allargare lo sguardo alla situazione generale del sistema museale cittadino e alle sfide che attendono i civici nei prossimi anni.

La crescita di dicembre e il “lavoro silenzioso” sulle collezioni

“L’aumento è presto detto – spiega Montanari -. Abbiamo fatto tante attività specifiche che hanno dato luminosità alle collezioni permanenti, che sono sempre esistite ma che hanno bisogno di essere continuamente valorizzate”. Non grandi esposizioni spettacolari, dunque, ma un lavoro costante: piccole mostre, focus tematici, riallestimenti parziali, iniziative mirate capaci di riportare l’attenzione su ciò che i musei già custodiscono.

Questa strategia ha prodotto due effetti: una forte visibilità territoriale e la capacità di rendere il circuito ordinario dei musei un punto di attrazione stabile, soprattutto nei weekend, quando il pubblico risponde con maggiore continuità. “È un lavoro che si fa grazie a un personale altamente professionalizzato”, sottolinea l’assessore, ricordando che le curatele sono affidate quasi interamente al corpo interno dei musei, con collaborazioni in rete con altre istituzioni culturali del territorio.

Curatori interni e carichi di lavoro

La qualità della crescita passa dunque dalle competenze interne, ma proprio qui emergono le prime criticità. In poli come Strada Nuova, spiega Montanari, poche persone si trovano a gestire tutto: dall’ordinaria amministrazione alla progettazione culturale. “Sono professionalità di altissimo profilo, ma anche sovrasollecitate. Senza supporti esterni diventa difficile andare oltre l’ordinario”.

Il tema del personale attraversa tutta la riflessione dell’assessore. Sul fronte delle assunzioni, al momento non sono previste nuove immissioni oltre al turnover, che dovrà però garantire la copertura delle posizioni curatoriali strategiche. Nei prossimi mesi si apriranno passaggi delicati: musei archeologici, arte moderna e contemporanea, Museo del Mare. Alcune coperture potranno avvenire con mobilità interna, ma Montanari non nasconde l’esigenza di “almeno un’integrazione dall’esterno”, per portare forze nuove in un sistema già molto caricato.

Ancora più complessa la situazione del personale di custodia: a fronte di circa 80 unità in servizio, il fabbisogno a regime sarebbe di 120. Un obiettivo irraggiungibile con le attuali norme sugli enti pubblici, sostiene. Da qui la necessità di immaginare modelli organizzativi diversi.

Accordi quadro e qualità del servizio

È in questo contesto che si inserisce il ragionamento sugli accordi quadro e sui partenariati. “Non si tratta di pagare qualcuno e basta”, chiarisce Montanari. L’obiettivo è avere strumenti che permettano di controllare la qualità del servizio, intervenire in itinere, tutelare il salario minimo e garantire professionalità adeguate.

Un sistema di accordo quadro, esteso ai poli museali e non al singolo museo, consentirebbe, dice l’assessore, maggiore flessibilità: spostare risorse in caso di emergenze, gestire meglio eventi e mostre, ridurre una frammentazione che oggi vede quasi un contratto per ogni museo. Una frammentazione che, oltre a essere complessa da gestire, è anche più costosa.

La questione, però, ha fatto insorgere i sindacati e sarà trattata nei prossimi giorni, con incontri anche con gli assessori al personale e al Bilancio il vicesindaco Alessandro Terrile.

Gratuità e funzione educativa

La crescita di pubblico non è legata solo all’organizzazione, ma anche a scelte culturali precise. Alcuni musei, come quelli archeologici o del Risorgimento, sono stati resi gratuiti perché, spiega Montanari, “non hanno l’obiettivo di fare cassa”. Sono musei con una forte funzione didattica ed educativa, pensati per le scuole e per un pubblico ampio, in cui l’impatto culturale conta più dell’incasso.

I grandi poli: Sant’Agostino, Doria, Nervi

Lo sguardo si allarga poi ai grandi cantieri culturali. Sant’Agostino, destinato a diventare il Museo della città, è in una fase cruciale: si chiude ora l’affidamento della progettualità e serviranno almeno tre anni di lavori. Tempi lunghi, ma inevitabili se si vuole evitare soluzioni frettolose.

Per il Museo di scienze naturali Giacomo Doria il percorso è ancora più ambizioso: un master plan di respiro europeo, con un orizzonte di almeno cinque anni, per arrivare a un museo di livello internazionale. Una scelta che rinuncia a una riapertura rapida ma parziale, puntando invece su un rinnovamento profondo.

A Nervi, invece, gli investimenti recenti – dall’illuminazione al riallestimento di parti della collezione permanente – stanno già dando risultati. “Quando si lavora sui civici, qualcosa deve rimanere”, ribadisce l’assessore: ogni mostra deve lasciare un’eredità strutturale.

MuMa, il museo che “regge” il sistema (ma con nodi da sciogliere)

Tra i poli che oggi garantiscono stabilità e continuità di pubblico, l’assessore Giacomo Montanari indica il MuMa – Museo del Mare e delle Migrazioni come una delle realtà più solide del circuito civico. “Il MuMa per fortuna marcia”, osserva, facendo riferimento a una struttura che, per volumi di visitatori e capacità attrattiva, rappresenta da anni uno dei motori principali dell’offerta culturale cittadina.

Proprio per questo, però, Montanari richiama la necessità di una razionalizzazione della gestione complessiva del comparto legato al polo, perché a pesare non è tanto il rendimento del museo in sé, quanto l’equilibrio dell’insieme. Il problema, spiega, riguarda soprattutto quei “carichi” che rischiano di assorbire risorse e attenzioni: la Lanterna e il Museo dell’emigrazione italiana, che devono trovare un assetto più sostenibile e chiaro, capace di non “tirare sotto” — per usare la sua espressione — i risultati economici e gestionali che il MuMa continua a generare.

In sintesi, il MuMa viene descritto come un punto fermo, ma non un capitolo chiuso: la direzione è consolidare ciò che funziona e, al tempo stesso, sciogliere i nodi di gestione e organizzazione che ruotano attorno al museo, per evitare che un polo in salute finisca per essere frenato da problemi di assetto più ampi.

La verità è che anche il Muma ha dei problemi. È un “museo-edutainment” (come il Doria), con un allestimento forse mai azzeccatissimo e comunque invecchiato nel tempo che avrebbe bisogno di nuovo impulso e di ampio rinnovamento.

Il Museo di Arte Orientale Chiossone, il nodo clima e la sfida della continuità

Se c’è un museo che, più di altri, incarna l’idea di “potenzialità altissima frenata da un problema tecnico”, per Giacomo Montanari è il Museo di Arte Orientale Edoardo Chiossone. Un’istituzione unica nel panorama cittadino e nazionale per qualità e coerenza delle collezioni, ma che continua a fare i conti con un limite strutturale capace di condizionare tutto il resto: il sistema di climatizzazione.

“Le collezioni non sono in discussione”, chiarisce l’assessore. Il punto non è l’attrattività culturale o scientifica del museo, né la ricchezza del patrimonio esposto, quanto piuttosto la difficoltà di garantire un’apertura regolare e una programmazione stabile quando l’impianto di condizionamento diventa un fattore critico. Il tema, spiega, è sia economico sia organizzativo: la climatizzazione è onerosa, ma soprattutto è determinante per la conservazione e per la gestione ordinaria. Se un museo è costretto a chiudere per lunghi periodi – in particolare nei mesi estivi – si rompe il rapporto con il pubblico e si rende quasi impossibile pianificare mostre, attività educative, visite strutturate, progetti con scuole e turismo.

Montanari sottolinea anche un aspetto che ritiene sorprendente: finora, dice, non sarebbe stato svolto uno studio davvero preciso e definitivo sui costi e sulle soluzioni possibili. Per questo, la priorità che indica non è annunciare nuove iniziative culturali, ma “mettere in ordine di marcia un progetto” che porti a una fattibilità concreta sul condizionamento dello spazio museale. In altre parole: prima di rilanciare, occorre stabilizzare. Senza una base tecnica affidabile, qualsiasi progetto rischia di rimanere fragile.

Da qui l’idea di cercare una strada anche fuori dai canali tradizionali, puntando su sponsorizzazioni mirate e su interlocutori potenzialmente interessati proprio per affinità con la natura del museo e delle sue collezioni. Montanari fa un esempio esplicito: “Ho suggerito di chiamare un grande marchio giapponese del settore”, nella logica di intercettare un finanziatore che possa vedere nel progetto non solo un intervento tecnico, ma anche un’operazione coerente con l’identità culturale e internazionale del Chiossone.

In questo quadro, l’assessore cita anche la rete di relazioni che negli ultimi mesi si sta rafforzando intorno al museo anche grazie alla curatrice Aurora Canepari: rapporti con autorità e rappresentanze legate al Giappone, visite istituzionali, un dialogo che potrebbe diventare un elemento di sostegno e di visibilità. C’è inoltre, ricorda, una ricorrenza internazionale legata ai rapporti del Giappone con l’Occidente che potrebbe offrire un’occasione di collaborazione e di progettazione condivisa. Ma, ribadisce, per trasformare le opportunità in risultati serve un progetto serio, cantierabile, con numeri e obiettivi definiti: solo così si può “andare col cappello in mano” — per usare la sua espressione — da un finanziatore privato o da un soggetto che abbia interesse diretto alla valorizzazione della collezione.

Montanari non nasconde però il vero collo di bottiglia: la capacità di sostenere le progettualità in un sistema dove i curatori, spesso, “sono soli”. Il Chiossone è un esempio emblematico: una grande ambizione possibile, ma che richiede tempo, lavoro tecnico, costruzione di dossier e interlocuzioni. Tutte attività che diventano complicate quando il personale è già assorbito dalla routine e dalle emergenze quotidiane.

Il senso della sua analisi è netto: il Chiossone non è un museo “che non funziona perché non attira”, ma perché non può essere messo nelle condizioni di funzionare con continuità. E la continuità, in un museo che custodisce materiali delicati e che vive anche di reputazione internazionale, è parte integrante della qualità del servizio pubblico. Per questo l’assessore individua nel clima il primo punto da risolvere: non un dettaglio tecnico, ma la chiave per restituire al museo la possibilità di programmare, aprire con regolarità e tornare ad essere, ogni mese dell’anno, un riferimento stabile della proposta culturale cittadina.

Villa Croce

Sul fronte dell’arte contemporanea, la riapertura di Villa Croce è prevista per marzo 2026. La riflessione su Villa Croce va oltre la semplice logica espositiva: meno grandi mostre impossibili da allestire e più spazio a ricerca, confronto, valorizzazione del polo bibliotecario e rotazione della collezione permanente. Non troverà spazio nella Villa, come aveva ipotizzato la giunta dell’allora vicesindaco facente funzione dopo la decadenza di Bucci, Pietro Piciocchi, il Museo dell’acciaio. La collocazione non sarebbe coerente con la struttura e anche i promotori non trovano che gli spazi a disposizione siano adeguati. Piciocchi li aveva promessi dopo aver concesso a un’associazione benefica quelli inizialmente destinati, a Villa Domenico Serra, a Cornigliano, proprio nell’area delle acciaierie.

Villa Doria, Villa Pallavicini e Villa Duchessa di Galliera: tre poli verdi per ripensare l’offerta culturale sul territorio

Nel ragionamento dell’assessore Giacomo Montanari sui musei civici e sui luoghi della cultura, le ville storiche non compaiono come “capitoli accessori”, ma come snodi decisivi per allargare l’offerta oltre il centro, costruire presìdi culturali nei quartieri e legare patrimonio, paesaggio e programmazione. È un’idea che attraversa tre luoghi molto diversi tra loro: Villa Doria Centurione a Pegli, Villa Pallavicini e la Duchessa di Galliera a Voltri.

Villa Doria Centurione, un polo culturale per il ponente

Su Villa Doria Centurione, Montanari parla di un progetto che va oltre i singoli eventi. L’obiettivo, dice, è costruire “insieme al Municipio Ponente una regia condivisa” per farne un vero polo culturale territoriale, dedicato al ponente e capace di avere “dignità forte”. Il punto, per l’assessore, è evitare una gestione esclusivamente centralista quando sul territorio esistono competenze e conoscenza diretta dei bisogni.

In questo schema, la villa dovrebbe diventare una piattaforma: non solo sede di appuntamenti occasionali, ma spazio che ospita attività continuative, con un’offerta “più lungimirante” e capace di parlare anche a pubblici diversi. Montanari cita, come tassello immediato, l’avvio di spazi per studenti (un progetto che definisce “più semplice” e pronto a partire), proprio perché in una villa così grande e in una posizione strategica “devono esserci” funzioni vive e quotidiane, non soltanto appuntamenti sporadici.

C’è poi un’altra linea che l’assessore considera coerente con l’identità del ponente: la valorizzazione della cultura tabarchina, un tema su cui immagina un percorso strutturato e un riconoscimento capace di avere casa in un luogo simbolico come la villa. La prospettiva, in questo caso, è usare la villa come sede stabile di un progetto culturale che metta insieme territorio, identità e relazioni, invece di lasciarlo disperso in iniziative episodiche.

Sul fronte delle manutenzioni, Montanari ricorda che nel quadro triennale sarebbe previsto un finanziamento per interventi sulle terrazze e per migliorare l’agibilità: il 2027 non è “domani mattina”, ma un passaggio che, dice, va considerato già un punto di partenza concreto. E, parlando della sostenibilità nel tempo, apre anche alla possibilità di rendere alcuni spazi affittabili per eventi, purché con regole chiare e con una ricaduta trasparente sul patrimonio e sulle casse pubbliche: l’idea non è “affittare senza condizioni”, ma creare criteri, limiti e destinazioni definite dei proventi, evitando l’effetto “calderone” in cui le risorse si disperdono.

Villa Pallavicini, la continuità della gestione “virtuosa”

Il tono cambia quando Montanari parla di Villa Pallavicini, perché qui non parte da un problema da costruire, ma da un’esperienza che considera già solida: la gestione dell’Ati Associazione di promozione sociale Amici di Villa Durazzo Pallavicini, Cooperativa sociale L’Arco di Giano e Studio Ghigino & associati architetti. Racconta di un confronto con la direttrice, l’architetta Silvana Ghigino e di una volontà netta: proseguire nell’ottica di una gestione “virtuosa”, sostenendola e rafforzandola dove necessario.

Il punto, per l’assessore, è la sinergia: quando una gestione funziona, la priorità non è stravolgerla, ma metterla nelle condizioni di reggere e crescere. Montanari sottolinea la disponibilità del Comune a supportare procedure e passaggi amministrativi che servano a consolidare il lavoro in corso, compresi eventuali percorsi selettivi per rafforzare l’organizzazione. In sostanza, Villa Pallavicini viene indicata come esempio di continuità: un bene culturale e paesaggistico che può crescere se non viene lasciato solo e se si evita la logica dell’intervento “a strappi”. In passato la direttrice Ghigino ha sempre tirato aventi i progetti, vincendo bandi e concorsi e ricostruendo le parti del percorso degradate, ma non sempre l’amministrazione comunale è stata di sostegno. Le cose, in questo senso, cambieranno.

Villa Duchessa di Galliera, un’esperienza da proseguire, modello di rete e di gestione da proteggere

Anche il parco di Villa Duchessa di Galliera va verso il rinnovo della gestione all’Associazione temporanea di impresa “Villa Galliera”, un raggruppamento che mette insieme competenze differenti: dalla cura e valorizzazione del paesaggio, alla progettazione culturale, fino all’animazione e ai servizi legati alla fruizione. All’interno dell’ATI “Villa Galliera” ci sono Sistema Paesaggio, Fondazione Luzzati-Teatro della Tosse, Associazione Amici di Villa Duchessa di Galliera, Associazione di promozione sociale Anima Mundi e Righi Outdoors s.a.s.: In questi anni l’Ati si è fatta carico di progettazioni e interventi, anche in parte autofinanziati.

Un’idea comune: decentramento, regole e ricaduta sul territorio

Mettendo insieme Villa Doria Centurione, Villa Pallavicini e la Duchessa di Galliera, il filo che Montanari propone è chiaro: decentrare l’offerta, rafforzare la collaborazione con i municipi, evitare improvvisazioni, dare continuità alle gestioni che funzionano e, quando si apre agli eventi, farlo con criteri trasparenti e con una ricaduta misurabile sulla cura del patrimonio.

In questa visione, le ville non sono soltanto cornici. Sono spazi dove la cultura può diventare quotidiana — e dove, se la macchina organizzativa regge, il ponente può contare su presìdi capaci di parlare alla città intera.

Una crescita che chiede continuità

I numeri positivi di dicembre dimostrano che la strada intrapresa funziona. Ma, come emerge dall’analisi di Montanari, la crescita non è un punto di arrivo: richiede investimenti, scelte organizzative coraggiose, dialogo con il personale e una visione di lungo periodo. Solo così il sistema dei musei civici potrà consolidare i risultati e trasformare l’aumento di visitatori in un valore culturale stabile per la città.

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